Digitale Transformation: Wie traditionelle Unternehmen mit dem Wandel Schritt halten können

Jede Marke, Organisation und jedes Unternehmen muss sich verändern, um mit dem Tempo des technologischen Wandels Schritt zu halten, die Kosten niedrig und der Kundenservice hoch zu halten und neue und alte Konkurrenten zu bekämpfen – oder es besteht die Gefahr, zurückgelassen zu werden.

Fragen Sie einfach Blockbuster, Kodak und unzählige andere Unternehmen, die nicht schnell genug auf die digitale Revolution reagiert haben, sagt Mark Basham, CEO von AXELOS, Anbieter von Best Practice-Lösungen. „Das Geschäft hat sich durch die Technologie enorm verändert, und Dienstleister, die diese Veränderungen nicht oder nicht schnell genug erkannt haben, haben den Preis dafür bezahlt“, erklärt er.

Allerdings haben Unternehmen, die an andere Unternehmen verkaufen, etwas mehr Spielraum als verbraucherorientierte Unternehmen, die sich viel schneller bewegen, sagt Marcus Wuerker, Chief Information Officer für Großbritannien und Irland bei DHL Supply Chain. „Du wirst später von Trends beeinflusst.“

Sich Zeit zu nehmen, wenn man eine etablierte Marke ist, ist nicht unbedingt eine schlechte Idee, denn es gibt einem die Möglichkeit zu sehen, welche Trends sinnvoll sind und welche nicht für seine sich entwickelnden Geschäftsmodelle. „Wir haben ein engagiertes Team, das Geschäfts- und Technologietrends überwacht und versucht, sie zeitnah abzubilden und ob sie für uns relevant sind oder nicht“, sagt Wuerker. „Das hat dazu beigetragen, dass wir uns auf Trends konzentrieren konnten, die für uns wirklich relevant sind.“ Zu den Entwicklungen in diesem Bereich gehören Sensoren, die die Temperatur in Paletten verfolgen und Staus abbilden, sowie Augmented-Reality-Brillen, die den Mitarbeitern helfen, Produkte im Lager genauer auszuwählen.

Selbst traditionelle Marken, die bei der digitalen Entwicklung zurückbleiben könnten, haben angesichts des ruhigeren Tempos des Wandels Zeit, aufzuholen. Sie können es dann auf eine organisierte, sorgfältig durchdachte Weise tun. Rachel Murphy, die heute Chief Executive Officer des Digital Transformation Unternehmens Difrent Group ist, führte NHS Digital durch eine digitale Transformation, die alles abdeckte, was Patienten interagieren, von der Einführung von WLAN in jedem Krankenhaus und jeder Operation in Großbritannien bis hin zur Einrichtung einer offiziellen Health App Library. „Es gab einen großen Appetit, auf digitale Arbeitsweisen umzusteigen“, sagt sie.

Aber bei so viel Arbeit, wo soll man anfangen? „Ich denke, es ist wichtig, darüber nachzudenken, warum man versucht, ein Unternehmen zu transformieren, und was man erreichen will“, sagt Basham. „Versuchen Sie, mit digitalen Disruptoren zu konkurrieren – oder versuchen Sie, dieser Disruptor zu sein?“ Diese Ziele oder Ergebnisse können die Verbesserung des Kundenerlebnisses, die Senkung der Kosten, die Steigerung des Umsatzes oder die Expansion in neue Märkte sein. „Auf der Grundlage der Grundlagen sind die Grundlagen zu Beginn entscheidend, wenn man ein Transformationsprogramm erfolgreich vorantreiben will.“

Normen sind der Schlüssel dazu, erklärt David Whetton, Vizepräsident für Qualitäts- und Betriebssysteme bei GKN Driveline, das seine Fertigungsstätten umbaut, um eine bessere Rückverfolgbarkeit einzuführen, papierlos zu werden und die Automatisierung zu nutzen. „Wir haben wahrscheinlich 12 oder 18 Monate damit verbracht, uns vorzubereiten, indem wir Standards für Geräte, Konnektivität, digitale Bildschirme und unsere Fabriken entwickelt haben“, sagt er. Mit den vorhandenen Systemen ist es einfacher, Änderungen in Fabriken auf der ganzen Welt durchzuführen.

Die richtigen Mitarbeiter zu finden ist wichtig – aber oft eine Herausforderung, sagt Murphy. Ihre Arbeit zur Transformation der patientenorientierten Aspekte von NHS Digital brachte externe Experten ein, um die internen Fähigkeiten zu erweitern. „Ich glaube nicht, dass jemand intern die Fähigkeiten für jeden Aspekt der digitalen Transformation hat“, sagt sie.

Traditionelle Unternehmen sollten jedoch nicht vergessen, dass die eigenen Mitarbeiter viel zu bieten haben. DHL Supply Chain ermutigte die Mitarbeiter, sich auf digitale und technische Themen zu spezialisieren, die sie interessierten, unabhängig davon, ob diese Innovationen direkt auf ihre Rollen anwendbar waren oder nicht, und nutzte ihre Leidenschaft, Projekte voranzutreiben. GKN’s Whetton stimmt zu. „Man muss die Intelligenz der Menschen wirklich mit den Geräten für den Einsatz in der Produktion verbinden…. und zwar so, dass sie sich als Eigentümer fühlen und den Nutzen erkennen, den sie bringen können, anstatt dass sie als Unternehmensstrategie heruntergedrängt werden, wo es etwas mit ihnen zu tun hat.“

Außerdem hilft dieser Ansatz, dem Gefühl entgegenzuwirken, dass die Automatisierung genutzt wird, um menschliche Arbeitskräfte zu ersetzen, fügt er hinzu. „Die kurzfristige Sichtweise nimmt ein paar Jobs ein“, erklärt Whetton und sagt, dass automatisierte geführte Fahrzeuge, um Teile und Ausrüstung zu transportieren, tatsächlich sicherer für das Personal und weniger stressig sind als menschengeführte Gabelstapler. „Es gibt immaterielle Vorteile, die wir nie erwartet haben.“

Murphy und Basham sind sich jedoch einig, dass die Einführung einer traditionellen Marke in das digitale Zeitalter eine Führungsrolle von oben erfordert. Wenn das Führungsteam nicht überzeugt ist, werden solche Projekte schwierig. „Wenn man solche Veränderungen vorantreibt, muss man Buy-in und Top-Cover haben“, sagt Murphy und fügt hinzu, dass diese Unterstützung es ihr ermöglicht hat, ein vielfältiges Transformationsprojekt erfolgreich durchzuführen.

Aus diesem Grund kann ITIL 4, die neueste Version des IT-Service-Management-Frameworks von AXELOS, Unternehmen dabei helfen, Folgendes zu erreichen

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